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好文特搜：讓談判成為公司能力 – Turning Negotiation in to a Corporate Capability 作者：Danny Ertel 企業不論規模大小，不論部門性質，都會面臨「談判」的機會，特別是與外部接觸頻繁的業務、行銷、採購，以及財務等部門皆有許許多多和客戶或是廠商談判的挑戰；成功的談判能讓產品順利銷售、讓原物料的採購能取得更利的價格、也能讓企業取得更有利的財務條件，若說「談判」的能力是影響企業成敗的關鍵因素，一點都不為過。 但是長久以來，企業卻多數只是把「談判」當成各個部門的專業人員，其「個人」理所當然應該要具備的能力，而並未把「談判」提升為公司整體的能力，既缺乏系統化的談判流程與架構（而讓業務人員自由發揮），也未持續累積談判的案例與經驗，更嚴重的是，讓談判停留在「個案」而非「公司」的層級，而讓許多所謂「成功」的談判，事實上讓企業蒙受重大的損害，例如一味壓低供應商的價格，反而因為穀賤傷農而讓零組件的良率不佳等等。 因此，本文作者Danny Ertel提出了應該要將「談判」融入成為公司的能力，應該以公司的高度，從組織的觀點來制訂談判目標，建立評估談判的標準，擬訂談判的程序，以過去的談判經驗為借鏡來提高談判的成效，並有組織地檢討談判結果。文中舉了幾個實例，來說明成功和失敗的談判不只對於短期，更重要的是長期企業經營的影響，例如位於墨西哥的銀行Grupo Financiero Serfin，在面對貸款欠繳問題時，即捨棄而一貫的，面對所有債務人均以法律行動威脅的模式，而改以針對每種不同類型的債務人，提出不同的談判架構；事實上這些些債務人過去可能與銀行關係良好，長期還款能力也不錯，對不同類型的債務人採取不同的談判模式，除了可以更有效地取得還款外，同時還能維繫住重要的客戶關係。這種能同時區別並兼顧個別交易(the Deal)和長久關係(the Relationship)，就是將「談判」提升為公司能力的表現與成果。 作者另外提出由Roger Fisher 以及 William Ury所提出的談判用語BATNA—Best Alternative to Negotiated Agreement（談判最佳代替方案）作為建議企業提升談判能力的一個準則，在清楚釐清，甚至建立BATNA的情況下，企業將可以擁有一個客觀的談判基礎，使談判者能夠不受到主觀的影響（例如：對個案件而言，價格再降10%或許還是有賺頭，但實際上這次的降價可能會讓客戶在未來不停的要求降價），提高談判的成功率，同時學會如何在談判結果不如BATNA的情況下，『Learning to Walk Away from a Deal』。 在搜尋引擎中輸入Dell，Hola等等，先前因為購物網站標錯價的知名企業，除了官網理所當然的列在搜尋結果之首外，和該企業相關的負面新聞也紛紛「名列前茅」，所謂「好事不出門，壞事傳千里」，大概就是這種窘境的寫照。 有所謂的「陰謀論」，指摘這些企業是「故意」標錯價，好讓企業或產品不花半毛錢，就能佔滿媒體的版面，獲取最大的行銷效果；如果標錯價事件發生在名 不見經傳的小企業，或許還有那麼一丁點可能性，但懂得行銷的人絕對很清楚，這種昭彰「惡」名，對於品牌的殺傷力是刀刀見骨，對於忠誠品牌支持者的灼傷是疼 痛難當，這些免費的宣傳效果，跟經年累月才能孕育而成的品牌比起來，豈只是小巫見大巫，豈只是天壤之別。 沒有知名企業會願意拿石頭砸自己的腳，但意外的落石卻讓人閃都閃不掉。除了網購標錯價的案件外，多的是類似這種因為資訊系統或管理作業的疏失，而造 成企業損失的例子。許多時候可能是因為「外患」，特別是駭客攻擊手法日新月異，讓再堅固的資安防護也不能100%保證滴水不漏，但也有不少時候，「內憂」 的存在，彷彿如木馬屠城一般，殺得企業措手不及。曾有知名的半導體廠商，因為在工程師更新MES(Manufacturing Execution System—製造執行系統)程式時，因為版本控管錯誤，將原本可正常運作的程式碼覆蓋，使得產線停工數十分鐘，雖然最終是在工程師「自首」的情況下，抓 出系統當機的原因，但已因停工造成了數百萬的損失。這些案例雖不像Dell , Hola事件那麼「醒目」，但造成的損失卻是最實際的，連與消費者的訴訟都省了，白花花的鈔票就已「灰飛煙滅」。 別誤會，「內憂」指的並不是「內賊」（「內賊」是跟營業秘密保護等議題有關），企業固然應該對其所雇用的員工有信心，但「信任」不表示就可以「放 任」，沒有員工會故意在購物網站上標錯價，也不會有程式設計師會故意讓系統當機，特別是在不景氣的時候，沒有人會想跟自己的飯碗過不去。但「不小心」總是 會在全神貫注時從眼底爬過，再謹慎小心的好手也有疏忽的時候，如何透過更有效的制度，以及更嚴謹的管理，讓漏網之魚的可能性降至最低，才是企業要面對的課 題。 如同面臨所有的災難一樣，解決之道應該從「事前防範」和「事後處理」著手。以標錯價的案件為例 常言道：「唯一不變的就是變」，這句老生常談應用在人生、工作…等等上無不通用，而在軟體開發的過程中，更是擺脫不了「變」。 對廠商而言，客戶斬釘截鐵說確定了的需求，會變，白紙黑字談好了的驗收條件，也會變…。對客戶而言，廠商拍胸脯掛保證的完工時程，會變，引以為傲的品質效能，也會變…。 唯一不變的是，在軟體開發過程中，主僱雙方對行業知識（Domain Know-How）熟稔程度的落差，對資訊技術掌握層面的參差，以及對彼此履約能力信心的斷層，和因此而此起彼落，層出不窮的交易糾紛。 對吃過軟體開發悶虧的企業主而言，當軟體外包失敗時，因為要重找外包商而需額外花費的時間與金錢事小，玆事體大的是，公司之所以要導入這些系統，無非是因為軟體能夠帶來的效率的提升，成本的控本，對於企業能能否成功有著莫大的關係，軟體外包的失敗不只是金錢的減損，更重要的是商機的流失，以及競爭力的相對衰退。 特別是當微利時代的降臨，不能夠擅用軟體來改善經營體質的企業，往往只能望著居高不下的成本結構，或是效率低落的經營模式興嘆，終究只能臣服於產業的龍頭的膝前，或避走他鄉，另謀出路。 因為不能夠適應軟體的「變」，終究也難以適應潮流的「變」！ |
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